占比白酒行业90%以上的地产酒,下一步的活路在哪里?

占比白酒行业90%以上的地产酒,下一步的活路在哪里?

作者:杨永华

作者系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、上海观峰智业咨询董事长

占比白酒行业90%以上的地产酒,下一步的活路在哪里?

2017年全国白酒规模以上企业1593家企业的营收数据看,1593家规模以上白酒企业实现营业额5654.42亿元,增长14.42%,净利润额1028.48亿元,实现35.79%的增幅。

这些数据的背后,还有一组数据:白酒行业前五名企业的营业额占白酒产业营业额的50%,利润占比超过70%。

按照产业集中度理论的主要衡量指标,即CR4≧60%时,就说明产业发展进入了垄断阶段。进一步讲,一个行业前四名企业的营业额占比超过行业总容量60%的时候,说明行业的集中度非常高,行业进入了垄断发展周期。

上述数据,只为了说明一个观点:白酒产业进入集中度快速提高的垄断发展期。我们曾在2013年就提出,白酒行业竞争进入“马太效应”时期未来3-5年会在竞争格局上形成新的“分水岭”。

从2013年连续5年的挤压式增长,名酒凭借其品牌化,规模化,工业化,单品战略化的核心竞争力,2018年把地产酒逼近生死的“边缘化”地带。

占比白酒行业90%以上的地产酒下一步的活路在哪里?

为了避免一概而论的误区,做到辩证看待事物的发展,这里先把地产酒从规模的角度做以分类:

第一类是规模在5亿元左右的省级区域地产酒;

第二类是规模在3亿元左右的地市级强势地产酒;

第三类是规模在1亿元左右的县级地产酒。

这么分的前提条件是基于四川,山东,安徽,江苏,河南,湖北,湖南等白酒主产区和主消费市场的地产白酒企业。同时也是为了更好的分类表述,避免当前行业“一刀切”的片面方法论。

下面,针对每一类企业如何立足自身实际情况,从“适者生存,优胜劣汰”的基本进化法则,逐个做以分析。

省级区域地产酒:走出根据地,紧抓意见领袖,创新品质打造“护城河”?

这类企业已经建立了强势的根据地市场,具备了家门口市场的竞争优势。在核心市场内具备很强的消费基础。劣势是品牌价值弱于一二线名酒,甚至弱于省级龙头酒企,面临着与一线白酒“龙蛇斗的压力”,也面临着一二线白酒与省级龙头企业“龙虎斗”带来的恶性竞争的压力。

这类企业的唯一出路是巩固根据地市场,与一二线名酒企业实施“地道战”,“地雷战”。

从“地道战”的角度看,这类企业需要建立终端渠道的联盟体系,以实现强大的战略阻击能力。强化终端渠道以战略性的建立“长城式的铜墙铁壁”渠道体系,实现“战略防火墙”。

我们的研究发现,这类企业恰恰忽略了终端渠道联盟体系建设,处在“大批发,大分销,大促销”的粗放式营销阶段。这一点对于这类企业而言,是非常危险的,因为一二线名酒企业就是从这个“缝隙”撬开市场的。

某种意义上,如何重构终端联盟体系以实现市场模式重构,决定了这类企业的生死。

从“地雷战”的角度看,这类企业被一二线白酒企业的“战略大单品”所误导。对于全国性品牌而言,首先是产品的全国化,产品全国化的战略路径是“行业标志性产品”,正如泸州老窖的“头曲、特曲”,又如洋河的蓝色经典,汾酒的“光玻汾”。

从这个角度看竞争,如果这类企业也像一二线白酒企业一样,错误的实施战略大单品战略,即使成功的实现了战略大单品,也会因为把自己放在“明处”,这种“炮楼式”的阵地,非常容易被一二线白酒品牌“拔钉子”和“炸炮楼”。

把这类企业的产品看成“地雷”,把一二线白酒企业的战略大单品看成“飞机坦克”,大家就会明白侧翼化竞争是“以弱胜强”战局胜利的决定性因素。

因此,这类企业在挤压式增长和马太效应期实施“地雷式”的产品“群狼战术”,才能实现以弱胜强的“地雷战”。

同时,还有以下三个方面需要“做正确”:

一是走出根据地市场实施“进攻是最好的防守”策略,才能缓解“拼刺刀的白刃战”的竞争压力。做到“敌进我退,敌退我进”,从容不迫的实现竞争的“三大战役”。

二是牢牢抓住“消费意见领袖”,重构“消费领袖”的服务体系,以实现“天时地利人和”的比较竞争优势。

三是产品品质的个性化创新,给消费者一个购买的理由。相比一二线品牌的“面子”,这类企业要以品质个性化的“里子”取胜。

地市级地产酒:强化根据地、核心重点,将地方名片打造为王牌?

这类企业属于“地头蛇”型的企业,具备一定的比较竞争优势,基于产品“性价比”的优势,形成了稳定的“圈子消费”。

但是,这类企业由于品牌价值远远弱于一二线名酒企业,“拼刺刀式的白刃战”能力也远远弱于一二线白酒企业。由于缺乏“主流消费”和“主流渠道”的竞争基础,很容易被一二线白酒企业通过诱导“主流消费”和“主流渠道”而瓦解市场。

这类企业该怎么重构活路呢?

一是强化根据地,深刻理解“没有根据地就没有生存之地”的战略原理。相比第一类白酒企业,这类企业在生存危机方面最为直接的压力就是根据地市场不够稳定。

二是实施核心终端渠道战略。相比第一类企业的“长城式的终端渠道铜墙铁壁”渠道战略,这类企业对终端渠道不具备“通吃”的战略能力,只能实施核心终端战略,也就是选取一部分“我强敌弱”的核心终端,实施“终端战略联盟店”策略,“拉拢”核心终端实施“统一战线式”的竞争战略。尤其是餐饮核心终端渠道的建设,这是这类企业的防守底线,也可以说是最后一道防线。

三是重构地方名片的品牌比较竞争优势。相比一二线白酒企业品牌的“高(端),大(气),上(档次)”,这类企业在品牌方面的比较竞争优势是“低(调),小(节),下(沉)”。

低调指的是“低三下四”以博取消费者的“同情”,进而唤起消费者的“杀富济贫式的仇富”心理。弱势品牌的劣势就会转化为优势。

小节指的是细节,比如品牌文化,包装更具本地化,以引起消费者的“共鸣”。这一点,我们服务多年的河南滑县的“百旺道口大曲”酒厂更具说服力,百旺道口大曲以“道口三宝”的道口烧鸡,道口古镇,道口大曲为突破口,巧妙的将道口大曲酒与当地颇具盛名的两个特色融合,在当地消费者引以为荣的两大名片中,植入第三张名片。百旺道口大曲酒厂仅在河南滑县就实现了“逆势增长”,销售收入突破了6000万。

下沉指的是渠道下沉,针对地产白酒企业而言,下沉渠道可以实现“别有洞天”的渠道竞争优势重构。相比竞争对手,这类企业的市场范围更小,更容易实现聚焦。对于绝大多数县级地产酒企业而言,可以通过渠道下沉做到“挨户敲门”卖酒,这是外来酒无法超越的下沉式渠道竞争策略。

县级地产酒:谋局酒庄求突围,明确边缘化补缺定位?

这类企业是比较危险的白酒企业,说危险是基于两个方面,一方面是因为这类企业处在“孤芳自赏”的状态,因为眼前的日子过得很幸福,缺少产业远见和战略预见能力,导致这类企业很容易进入“温水煮青蛙”的悲剧中。

另一方面是这类企业会随着挤压式竞争加剧背景下的“夹心饼干”状态,这类企业面临着双重竞争压力,第一重压力是一二线名酒企业的副品牌“蹲马步式”的价格竞争;第二重压力是周边区域强势品牌的恶性竞争。由于地产酒会受到一二线白酒企业“拔钉子式”和“炸炮楼式”超常规竞争,这种竞争的压力一定会让县级酒厂或者地区级3亿元以下白酒企业“垫背”,这种“多米诺效应”的传导式竞争压力,没有谋局决定格局的战略竞争能力,只能壮烈的倒下。

这类企业的活路,需要从以下两个方面实现重构到重生:

一是重构经营战略,实施生态文化酒庄的经营模式,从而整体经营从经营渠道转变为经营顾客。

相比规模以上的1593家白酒企业的“品牌化,规模化,工业化,单品战略化”的比较竞争优势而言,我们从竞争战略的角度做了深入研究,地产酒的比较竞争优势是“品质化,价值化,生态化,手工化,产品个性化”。

而地产酒的这种比较竞争优势需要以“白酒生态文化酒庄”为依托才能实现比较竞争优势的重构。

从行业未来发展和竞争的角度看,5亿元以下的地产酒企业,短期内成功突破20亿元的二线企业的可能性几乎为零。也就意味着如果在“保存量”的基础上,通过从长计议“重构增量”是明智之举,否则就会进入“冲动是魔鬼”的宿命。

我们早在2014年就明确提出,地产酒依托“生态酒庄”重构经营模式,才能实现比较竞争优势,才能基业长青。

但是,我们发现,白酒酒庄被业界误读了,因为业界总是觉得白酒酒庄是一二线白酒企业的发展战略。那么,试想一下,规模企业发展酒庄,以酒庄产品为品牌价值和声誉产品,怎么可能解决规模化的发展问题。

酒庄酒的本质含义,就是品质稀缺型的价值化重构。酒庄酒就意味着不可能规模化。大规模企业推出酒庄酒会给现有的战略主导产品形成冲突,酒庄酒会给他们现有的战略主导产品“减分”。

而地产酒依托酒庄就会与一二线白酒通过:品质化对抗品牌化,生态化对抗工业化,价值化对抗规模化,手工化对抗工业化,个性化对抗单品系化。这种系统性的经营重构,就会实现比较竞争优势的重构。

因此,我们也明确表示,白酒酒庄不仅是地产酒的短期出路,更是长远的活路。

二是重构竞争战略,“跨界渠道”竞争战略,以“非主流”博弈“主流”,实现“边缘化”补缺式的生存能力。

我们的专项研究也发现,相比一二线白酒企业,绝大多数年营业额5000万以下的地产酒已经被“边缘化”了。这种被边缘化的典型标志就是在主流渠道和主流消费群中趋于“非主流”的边缘化。我们走访市场发现,很多规模以下的地产酒已经淡出了主流渠道和主流消费群。尤其是在华东市场。

既然退出“主流渠道和主流消费”是大势所趋,或者不可避免。那么,绝大多数规模以下的地产酒如何在边缘化的市场里重构重生之道呢?

从行业竞争格局和竞争地位看,任何一个行业都会有领导者,挑战者,追随者,补缺者4个角色构成。而且不同的角色在不同的行业发展周期内的战略机会不同。

一般情况下,产业集中度进入垄断发展周期时,即CR4≧60%的时候,行业进入“品牌+资本”的核心竞争力时代,不具备这两个要素的企业,很难改变竞争格局和改变竞争地位。诸如啤酒行业,方便面等行业,CR4≧85%,意味着行业竞争格局和地位稳定。同时竞争战略专家波特的“三四率”竞争理论也告诉我们,当一个行业的第一名是该行业第三名规模4倍的时候,行业竞争格局和地位就很难改变了。

试想,作为亿元以下的地产酒,是不是该思考作为“补缺者”如何实现重构才能重生的活路呢?

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